Der Leitfaden für die Nachfolgeplanung des CEO – Risikomanagement und Gewährleistung der Geschäftskontinuität

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Einführung

Früher den oberen Führungsebenen vorbehalten und oft als Ersatzplanung für den Katastrophenfall angesehen, wird die heutige Nachfolgeplanung neu definiert. Die Disziplin hat sich in Umfang und Breite zu einem zentralen Bestandteil der Strategie auf Vorstandsebene ausgeweitet.

Die Nachfolgeplanung konzentriert sich auf das Risikomanagement und die Sicherstellung der Kontinuität auf allen Ebenen der Organisation – das Risiko, dass kritische Mitarbeiter frühzeitig ausscheiden, dass Rentner ihre Fähigkeiten und Kenntnisse mitnehmen und nichts zurücklassen und dass sie wertvolle Mitarbeiter an Wettbewerber verlieren. Dies geschieht, indem Sie Ihren Führungskräften dabei helfen, die Leistungsträger in der Organisation zu identifizieren, dynamische “Talentpools” für diese kritischen Talente zu erstellen, die andere Führungskräfte nutzen können, und diese leistungsstarken Mitarbeiter für zukünftige Rollen vorzubereiten und zu entwickeln.

Wenn das einfach wäre, würde es jeder tun. Das Problem besteht heute darin, dass die Nachfolgeplanung kaum automatisiert oder gar optimiert wird. Dieser CEO-Leitfaden enthält fünf wichtige Tipps für den Start Ihrer Nachfolgeplanung.

1. Kosten automatisieren und senken

Die heutigen Nachfolgeplanungsbemühungen zeichnen sich durch fragmentierte, inkonsistente, papierbasierte Prozesse aus. Laut einer globalen Umfrage von SumTotal sind 67% der Unternehmen nach wie vor hauptsächlich auf Papierbasis tätig.

Herkömmlicherweise verbringen Geschäfts- und Personalleiter Wochen oder sogar Monate damit, verschiedene Teile des Unternehmens manuell nach Informationen abzusuchen, die zum Erstellen von Listen und Pools von Nominierten und Nachfolgern für bestimmte Jobfamilien oder Positionen erforderlich sind. Zu den Informationen, die zum Erstellen der Listen erforderlich sind, gehören häufig Selbsteinschätzungen, Leistungsbeurteilungen in der Vergangenheit (häufig auf Papierbasis) und 360-Grad-Feedback. Nach einer längeren Zeitspanne des Sammelns und Sammelns von Informationen, gefolgt von einer manuellen Analyse (z. B. Neun-Kästchen-, Lücken-Analyse), werden die Ergebnisse gedruckt und zu großen Drei-Ring-Ordnern für die Verwendung in Besprechungen zur Planung von Führungskräften zusammengefasst. Dieser zeitaufwändige, ineffiziente und kostspielige Prozess ist bis heute an der Tagesordnung.

Um die Nachfolgeplanung effektiv von einem manuellen, papierbasierten auf einen systematischen und technologieorientierten Prozess umzustellen, müssen sich die CEOs darauf konzentrieren, ein solides Fundament zu legen, das von einer starken Führungskraft getragen wird.

Program & Process Foundation

  • Richten Sie eine spezielle Managementfunktion (z. B. ein Programmverwaltungsbüro) mit einem von einem CEO gesponserten Executive Leader oder Council ein (mit einer hochrangigen Vertretung aus den Bereichen Business, Geografie und Corporate HR).
  • Definieren Sie den Kernnachfolgeprozess zusammen mit den wichtigsten Bestandteilen und Aufgaben in jedem Schritt des Prozesses. Berührungspunkte zu anderen Geschäftsprozessen (z. B. Leistungsmanagement, Karriereentwicklung) klar formulieren
  • Verstehen Sie die Auswirkungen von Veränderungen unter besonderer Berücksichtigung von Managern und Mitarbeitern
  • Richten Sie das Programm an der umfassenderen Geschäftsstrategie aus
  • Bestimmen des anfänglichen Umfangs (z. B. unternehmensweit, divisional)
  • Technologieunabhängige Prozesse definieren

Technologiestiftung

  • Muss wichtige Prozesse unterstützen und aktivieren
  • Muss Lernen und Entwicklung integrieren
  • Muss nahtlos mit anderen Geschäftsprozessen, insbesondere dem Leistungsmanagement, verknüpft werden
  • Muss flexibel und konfigurierbar sein, um individuellen Anforderungen gerecht zu werden
  • Muss wichtige Informationen und Daten zentralisieren und konsolidieren
  • Muss für Manager und Mitarbeiter einfach zu bedienen sein

2. Steigern Sie die Nachfolgeplanung in Ihrem Unternehmen

Viele CEOs betrachten die Nachfolgeplanung nach wie vor als Ersatzplanung, um Nachfolger für den Fall einer Katastrophe zu benennen, die sich auf Führungskräfte des Unternehmens auswirkt. In der Tat durchdringt die Nachfolgeplanung laut Umfragedaten nur die höchsten Ebenen der Organisationshierarchie. Derzeit konzentrieren sich nur 35% der Unternehmen bei ihrer Nachfolgeplanung auf die wichtigsten Rollen innerhalb des Unternehmens.

Eine äußerst dramatische Veränderung ist jedoch im Gange: 65% der befragten Organisationen planen, die Nachfolgeplanung innerhalb der beiden Jahre auf alle kritischen Positionen auszudehnen. Die Anwendung der Nachfolgeplanung über die obersten Führungsebenen hinaus ist von entscheidender Bedeutung, um die Leistungsträger auf allen Ebenen des Unternehmens zu halten und das Risiko eines vorzeitigen Abgangs von Mitarbeitern in hochrangigen Positionen zu verringern.

Der Schlüssel zur Ausweitung der Nachfolgeplanung auf das Unternehmen besteht darin, den Mitarbeitern eine Karriereplanung zur Verfügung zu stellen. In der Tat glauben 97% der Geschäfts- und Personalleiter, dass ein systematischer Karriereentwicklungsprozess die Mitarbeiterbindung und das Engagement positiv beeinflusst. Diese Führungskräfte sind auch der Ansicht, dass die Bereitstellung von Aufstiegschancen sowie eine gezielte Entwicklungsplanung für die Mitarbeiter die beiden wichtigsten Mechanismen sind, um Leistungsträger zu halten.

Die Bindung bestehender Mitarbeiter hat nicht nur das Potenzial, die Auswirkungen von Talentengpässen zu minimieren, sondern bietet auch erhebliche und spürbare Kosteneinsparungen (da die Wiederbeschaffungskosten zwischen 100% und 150% des Gehalts eines ausscheidenden Mitarbeiters liegen).

3. Richten Sie dynamische Talentpools ein, um die Transparenz der Pipeline zu verbessern

Zentralisierte Talentpools bieten CEOs einen globalen Überblick über ihre Talent-Pipeline und die Stärke der gesamten Organisation. Sie bieten einen Mechanismus, mit dem sichergestellt wird, dass die zukünftigen Personalpläne der Organisation angemessen sind, wodurch das Risiko verringert und die Kontinuität sichergestellt wird. Um wirklich effektiv zu sein, müssen Talentpools dynamischer Natur sein. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter gekündigt wird, sollte diese Person automatisch aus vorhandenen Nachfolgepools entfernt werden. Wenn ein Mitarbeiter eine Schlüsselqualifikation oder Zertifizierungslücke schließt, die ihn zuvor davon abgehalten hat, als Nachfolger zu gelten, sollte der Pool entsprechend aktualisiert werden. Unzugängliche oder nicht aktuelle Talentpools nützen den Entscheidungsträgern wenig.

Ein Schlüsselelement für die Erschließung von Talentpools ist die eingehende Suche nach Talenterkundungen. Ein Talentpool ist nicht sehr gut, wenn Manager potenzielle Nachfolger nicht einfach anzeigen, verfolgen, aktualisieren und suchen können. Dynamische Talentpools sollten die Nachfolgeplanung durch die Abstimmung von Mitarbeiterbewertungen, Kompetenzen, Entwicklungsplänen und Lernprogrammen entlasten. Durch die proaktive Systemüberwachung wird sichergestellt, dass Mitarbeiter beim Lernen und Wachsen ihre Talentpools dynamisch aktualisieren, um die Änderungen widerzuspiegeln. Insbesondere dieses Element – unterstützt durch solide Berichts- und Analysefunktionen – hilft CEOs, objektivere Personalentscheidungen zu treffen und den zukünftigen Personalbedarf besser zu planen.

4. Förderung der Talentmobilität, um Leistungsträger zu halten

Das Branchenanalystenunternehmen Bersin & Associates definiert Talentmobilität als “einen dynamischen internen Prozess zur Verlagerung von Talenten von Rolle zu Rolle – auf Führungs-, Berufs- und Betriebsebene”. Das Unternehmen führt weiter aus, dass “die Fähigkeit, Talente dorthin zu bringen, wo sie gebraucht werden und wann sie gebraucht werden, für den Aufbau einer anpassungsfähigen und dauerhaften Organisation von entscheidender Bedeutung ist”.[1]

Talentmobilität ist:

  • Eine Geschäftsstrategie, die die Agilität und Flexibilität der Organisation fördert
  • Ein Mechanismus zur Gewinnung und Bindung von leistungsstarken und potenziellen Talenten
  • Eine Rekrutierungsphilosophie, die internes Sourcing gegenüber teuren externen Einstellungen bevorzugt
  • Eine Methode, um organisatorische und individuelle Bedürfnisse durch Entwicklung in Einklang zu bringen
  • Ein proaktiver und kontinuierlicher Ansatz für die Nachfolgeplanung statt eines reaktiven Ansatzes

Eine systematische Talentmobilitätsstrategie ermöglicht es Führungskräften, durch die Implementierung eines konsistenten, wiederholbaren und globalen Prozesses für die Talentrotation hochleistungsfähige Talente effektiver zu akquirieren, auszurichten, zu entwickeln, zu binden und zu binden. Ohne eine kohärente Talentmobilitätsstrategie sind CEOs mehreren Risiken ausgesetzt:

  • Konzentrieren Sie sich auf kostspielige externe Rekrutierung im Vergleich zur internen Beschaffung
  • Falsche Einstellungen (Kosten können 3-5x Personensold betragen)
  • Erhöhte Abwanderung von Leistungsträgern
  • Reduziertes Engagement der Mitarbeiter
  • Reduzierte Flexibilität bei sich ändernden Geschäftsbedingungen

CEOs sollten die folgenden integrierten Prozesse in Betracht ziehen – und eine vollständige Technologieplattform, um sie zu unterstützen -, um die Mobilität von Talenten zu fördern und zu ermöglichen:

  • Aktuelle Mitarbeiteranalyse:Enthält detaillierte Talentprofile, Mitarbeiterübersichten, Organigramme, Kompetenzen und Jobprofile.
  • Talentbedarfsanalyse: Beurteilung der Mitarbeiter in Bezug auf wichtige Bereiche des Führungspotenzials, der Arbeitsleistung und des Abgangsrisikos.
  • Analyse des zukünftigen Bedarfs:Entwicklungsorientierte Nachfolgeplanung zur Erstellung und Verwaltung dynamischer, voll besetzter Talentpools.

5. Nachfolgeplanung in breitere Geschäftsprozesse integrieren

Nachfolgeplanung ist kein Silo. Es stützt sich implizit auf andere Talentprozesse und -daten, insbesondere Bewertungen, die eine Leistungs- und Kompetenzgrundlage bieten. Im Gegensatz zu einem Performance-Management-Prozess, der relativ eigenständig durchgeführt werden kann (vorausgesetzt, er hat Zugriff auf die Stammdaten der Mitarbeiter), gilt dies nicht für die Nachfolgeplanung.

Die Nachfolgeplanung erfordert grundlegende Daten (z. B. Kompetenzen, Jobprofile, Talentprofile und Mitarbeiterdatensätze) und Eingaben (z. B. Bewertungen, Feedback). Die Ergebnisse umfassen Kandidatenpools, Nachfolgepools, Entwicklungs- / Lernpläne und Berichte. Um den Integrationsgrad zu vereinfachen, der für die richtige Nachfolgeplanung erforderlich ist, ist eine einzige nativ integrierte Technologieplattform erforderlich, die wichtige Talentprozesse und -informationen zentralisiert. Mit dieser einzigen Plattform kann die Zeit für die Entwicklung von Nachfolgeplänen leicht von Wochen oder Monaten auf Stunden reduziert werden. Die Vorteile können erheblich sein: Reduzierung der Kosten, Umverteilung des Personals von taktischen Tätigkeiten auf strategischere Aufgaben und Verringerung des Risikos eines vorzeitigen Ausscheidens des wesentlichen Personals.

Darüber hinaus fördert eine einzige Technologieplattform die Verknüpfung von Lernen und Karriereentwicklung mit der Nachfolgeplanung. Durch die Überbrückung dieser Prozesse können Kandidaten, die nicht für den Aufstieg bereit sind, detaillierte Entwicklungspläne zugewiesen werden, die sie bei der Verbesserung der für neue Stellen erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten unterstützen. Für die Mitarbeiter können Lernpfade und spezifische Kurse festgelegt werden, um ihr Karrierewachstum zu fördern. Durch die Bereitstellung von Lernmöglichkeiten und Entwicklungsplänen für Mitarbeiter können CEOs eine aktivere Rolle bei der Förderung des Mitarbeiterwachstums, der Mitarbeiterbindung und des Engagements übernehmen.

Mit einem einzigen Aufzeichnungssystem werden Berichterstellung und Analyse erheblich verbessert, da alle relevanten Talentdaten in einer einzigen Datenstruktur gespeichert sind. Strategische funktionsübergreifende Metriken können leicht erstellt werden (z. B. die Auswirkung von Lern- und Entwicklungsprogrammen auf die Leistung messen). Berichterstattung und Analyse sind der Schlüssel zum Erfolg des CEO bei der Verwaltung der Mitarbeiterressourcen und der Umsetzung von Strategien zur Unterstützung der Unternehmensziele und -initiativen.

Fazit

Unternehmen können erhebliche Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen erzielen, indem sie von einem manuellen, papierbasierten auf einen vollständig technologieorientierten Nachfolgeprozess umsteigen. Die Umstellung auf eine einzige Technologieplattform erleichtert die Erweiterung der Nachfolgeplanung in das Unternehmen hinein, da eine durchdachte Lösung die Nachfolge nahtlos mit der beruflichen Entwicklung und dem Lernen verbindet. Eine vollständige Plattform verbessert die globale Sichtbarkeit des Senior Managements auf die Talent-Pipeline und -Stärke. Die Förderung der Talentmobilität, um leistungsstarke Mitarbeiter zu halten, wird zu einer tragfähigen Strategie für das Engagement. Bei der richtigen Nachfolgeplanung dreht sich alles um den Prozess und die Unterstützung der Technologieintegration. Ohne Integration wird die Nachfolgeplanung nur zu einem weiteren organisatorischen Silo.

Endnoten

[1]Lamoureux, Kim. “Talentmobilität: Ein neuer Standard für Ausdauer.” Bersin & Associates, 30. November 2009

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