Rolle des CEO im Change Management

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Eine Veränderungsinitiative erfordert eine konzertierte, konsequente Anstrengung auf verschiedenen Ebenen. Das Top Management und der Verwaltungsrat sind für den Prozess ebenso wichtig wie der Change Agent, die Sponsoren, das Steering Committee und die Menschen im Allgemeinen.

Die verschiedenen Schlüsselrollen in einem Organisationsänderungsprozess umfassen Folgendes:

Der Initiator der Veränderung: Unternehmen verstehen die Notwendigkeit von Veränderungen oft erst, wenn sie von einem tiefen Verlust getroffen wurden. Der Verlust kann durch sinkende Verkaufszahlen, Abgänge von Schlüsselpersonen, einen Rückgang des Marktanteils oder den Verlust eines wichtigen Kunden an einen Konkurrenten usw. verursacht werden. Oft wird eine Änderung eingeleitet, wenn jemand in der Organisation auf einen solchen reagiert Ereignisse und signalisiert die Notwendigkeit einer Veränderung.

Der Change Agent: Der Change Agent ist dafür verantwortlich, Veränderungen im gesamten Unternehmen voranzutreiben und umzusetzen. Der Change Agent kann entweder ein externer oder ein interner Berater sein. Tatsächlich können in verschiedenen Phasen des Veränderungsprozesses verschiedene Personen oder Teams diese Rolle übernehmen. Wenn beispielsweise die Änderungsverwaltungsaufgabe an einen externen Berater ausgelagert wird, fungiert dieser als erster Änderungsbeauftragter. Wenn das Projektteam jedoch mit der eigentlichen Arbeit an den Empfehlungen des Beraters beginnt, werden die Teamleiter zu Change Agents. Im Grunde treiben Change Agents in verschiedenen Phasen den Wandel voran, indem sie das Bedürfnis nach Veränderung verstärken und sich für die Ursache des Wandels einsetzen.

Das offizielle Sponsorenteam: Normalerweise identifiziert die Organisation ein Team oder eine Abteilung, um den Änderungsprozess offiziell zu koordinieren. In größeren Organisationen können die Sponsoren die Personalabteilung oder die IT-Abteilung sein. In kleineren Organisationen kann ein Team von Führungskräften diese Rolle übernehmen.

Während die Veränderungsbemühungen vor Ort unternommen werden, müssen sie vom Top-Management gesteuert werden. Die Rolle des Top-Managements ist von größter Bedeutung, um sicherzustellen, dass die Initiative nicht den Fokus verliert oder aufgrund von betrieblichen oder motivationalen Problemen ins Stocken gerät.

DIE ROLLE DES TOP MANAGEMENTS

Veränderung kann eine Organisation entweder "machen" oder "brechen". Veränderung kümmert sich nie um sich selbst. Veränderung ist anfangs schwierig, stabilisiert sich aber letztendlich. Dies sind die drei grundlegenden Fakten einer organisatorischen Veränderung.

Obwohl sich die Menschen nach einer anfänglichen Verweigerungsphase endlich an Veränderungen anpassen werden, ist die Übergangsphase schwierig. Und hier kann das Top Management helfen. Wie wir gesehen haben, wird der Wandel von einer Person initiiert, die tief von einer Krise in der Organisation betroffen ist, und von Agenten und Sponsoren vorangetrieben. Der Erfolg der Veränderungsbemühungen liegt jedoch letztendlich in den Händen des Top-Managements. Abhängig von der Struktur der Organisation wird die Arbeit je nach Komplexität auf verschiedene Ebenen der Mitarbeiterbeteiligung delegiert. So kann der Verwaltungsrat den CEO beaufsichtigen, der CEO beaufsichtigt die Executive Assistants, die ihrerseits die Arbeit an das mittlere Management delegieren, bis sie an die Aufsichtsbehörden der Einstiegsstufe weitergereicht werden.

Das Top-Management spielt eine entscheidende Rolle bei der Einstellung der Stimmung für Veränderungen. Es spielt nicht nur eine Schlüsselrolle bei der Kommunikation der Vision und der damit verbundenen Ziele, sondern spielt auch eine wichtige Rolle bei der objektiven Festlegung von Zielen und der Festlegung von Ergebnissen, um die Veränderung zu erreichen. Die Menschen sind am tiefsten von den Handlungen ihrer Vorgesetzten beeinflusst. Daher müssen die Führungskräfte selbst das erwartete Verhalten, das die Änderung rechtfertigt, aufsaugen, um sicherzustellen, dass sie ein solches Verhalten bei anderen auslösen.

Top-Management-Teams können die Agenda für Veränderungen stärken, indem sie ihre Machtpositionen oder externen Links nutzen und diese sogar in den Medien durchsetzen. Tatsächliche Fortschritte werden jedoch letztendlich nur in Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmern erzielt. Auch hier ist es wichtig, dass das Top-Management ein Gefühl der kollektiven Verantwortung entwickelt. Ein Schlüssel zur Verankerung dieser Haltung liegt in der echten Bewertung der Arbeitnehmer und ihrer Rolle im gesamten Prozess. Es gibt nichts Motivierenderes, als zu wissen, dass Ihre Arbeit vom Unternehmen anerkannt und geschätzt wird. Die Übernahme einer Kultur, die die Hierarchie durchquert und alle Menschen als gleichwertig behandelt, wobei organisatorische Ziele Vorrang vor persönlichen Zielen usw. haben, wird als symbolische Handlung angesehen, die das Bedürfnis nach Veränderung und den ihr zugewiesenen Wert anzeigt. Daher liegt viel in der Fähigkeit des Top-Managements, die richtigen Signale auszusenden, die den Wandel vorantreiben.

Als ich spät dran war, bemerkte ich, dass eine bestimmte Shampoo-Marke ihr Produkt (sprich: die Flasche) mit der Unterschrift und einem kleinen Bild des Haar-Experten versehen hat, mit dem sie zusammengearbeitet haben, um das Produkt zu kreieren. Was machen sie? Meiner Ansicht nach versuchen sie, die Glaubwürdigkeit des Produkts zu erhöhen, damit mehr Menschen der Marke vertrauen. Ebenso erfordert der "Verkauf" einer Änderung an Ihre Mitarbeiter das, was ich als "Glaubwürdigkeitsmanagement" bezeichne. Und das ist eine große Verantwortung des Top-Management-Teams. Das Top-Management muss nicht nur die Vision für Veränderungen kommunizieren, sondern auch die Vision mit den Geschäftsanforderungen verknüpfen und zeigen, wie sich die Veränderung auf die Gewinne, die Produktivität oder die Qualität des Arbeitslebens auswirkt. Ebenso wichtig ist die Fähigkeit des Managements, die bestehende Lücke zwischen der aktuellen Situation und der geplanten Situation realistisch zu schließen und den Menschen eine schlagkräftige, vernünftige und gut geplante Strategie vorzulegen – eine Blaupause für den Erfolg. Als nächstes ist eine schnelle Implementierung äußerst wichtig. Sobald die Leute von der Strategie überzeugt sind, muss das Top-Management sie schnell dazu bringen, darauf zu reagieren. Je schneller Ihre Strategien umgesetzt werden, desto eher gelingen sie. Es ist wie bei einem "Summer-Round-Quiz-Spiel": Je schneller Sie den Summer treffen, desto größer sind Ihre Gewinnchancen. Auf der anderen Seite wissen Sie vielleicht die perfekte Antwort, aber wenn Sie den Summer nicht rechtzeitig drücken, funktioniert es wirklich nicht! Auch mit einer perfekten Strategie wird sofortiges Handeln zum Schlagwort. Mit jedem Erfolg nähern Sie sich Ihrer Vision und erhöhen Ihre Glaubwürdigkeit, sodass sich die Leute irgendwann freiwillig melden, um Ihnen zu folgen.

Eine weitere wichtige Beobachtung ist, dass der Widerstand der Menschen während des organisatorischen Wandels direkt proportional zur wahrgenommenen Bedrohung durch Veränderungen ist. Der Wandel stellt den Status quo in Frage und fordert die Menschen auf, sich aus ihren Komfortzonen herauszuwagen. Es bedeutet, die "Art und Weise, wie Dinge getan werden" aufzugeben und sich auf eine neue Reihe potenziell besserer Bedingungen einzulassen. Aber trotz der potenziellen Vorteile des Wandels ist er zunächst immer abscheulich. Es ist mit Ängsten vor einem Verlust des Arbeitsplatzes, einem Rollenwechsel, einer Änderung der Berichterstattung usw. verbunden, bis die Menschen von Ängsten und Zweifeln so erfüllt sind, dass sie kaum noch konstruktiv darüber nachdenken müssen. Um die Vorteile von Änderungen zu maximieren, muss das Top-Management die wahrgenommenen Bedrohungen durch Änderungen minimieren. Viele der Befürchtungen sind möglicherweise unbegründet. Wenn Sie sie daher auf höchster Ebene angehen, müssen Sie ungerechtfertigte Ängste glaubwürdig zerstreuen und so wertvolle Verluste aufgrund von Stress und psychischen Ängsten vermeiden.

Also sprachen wir über die Verantwortung des Top-Managements beim Teilen von Visionen, beim Entwickeln kollektiver Verantwortung, beim Verwalten von Glaubwürdigkeit, beim Beseitigen bedeutungsloser Ängste, beim Setzen von Zielen, beim Definieren von Zielen und beim Vorbild, aber es gibt noch etwas, worüber wir nicht gesprochen haben. Hör zu, denn das ist wichtig ….

Überlegen Sie nun: Wie schnell haben Sie die letzten vier Wörter im vorhergehenden Absatz verworfen und damit gerechnet, im nächsten auf ein großes Managementgeheimnis zu stoßen?

Abgesehen von verminderten Erwartungen ist die einfachste Tatsache, die das Top-Management verstehen muss, wenn es um die Kommunikation von Veränderungen geht, dass es wichtig ist, zuzuhören. Genauso wie die meisten von uns die Botschaft in diesen vier Worten verpassen würden, in der Hoffnung, dass etwas Größeres folgt, überspringt das Management oft die Aufmerksamkeit auf die Bedenken der Mitarbeiter und bevorzugt es, für etwas einzutreten, anstatt zuzuhören. Mitarbeiteranliegen können häufig relevante Themen aufwerfen, die in Ihren Change Management Plan aufgenommen werden müssen. Die Top-Management-Teams müssen darauf achten, dass die Kommunikation zwischen ihnen und der Organisation als interaktive Sitzung stattfindet, anstatt einseitige Gespräche zu führen. Beeilen Sie sich nicht, um zu erklären, wie groß die Veränderung sein wird, und geben Sie Beispiele dafür, wie die Menschen frühere Veränderungen überlebt haben und wie von ihnen erwartet wurde, dass sie dasselbe erneut tun. Erkennen Sie vielmehr an, dass Veränderungen schwierig sind und dass jedes Anliegen der Aufmerksamkeit wert ist. Seien Sie fest auf der Tagesordnung, aber sensibel für die Bedenken. Von da an liegt das Geheimnis einer effektiven Kommunikation im aufmerksamen Zuhören, denn nur wenn Sie zuhören, können Sie angemessen reagieren. Nur wenn Sie angemessen reagieren, können Sie effektiv auf die Bedenken Ihrer Mitarbeiter eingehen. Nur so können Sie die wahrgenommenen Bedrohungen durch Veränderungen minimieren und die produktiven Bemühungen um Veränderungen maximieren. Nehmen Sie sich also eine Auszeit, hören Sie zu und kümmern Sie sich um die individuellen, besonderen Bedürfnisse oder Probleme der Mitarbeiter, während Sie mit Veränderungen umgehen.

Anstatt zu befürworten, dass ein bestimmtes "neues Arbeitssystem" besser ist als das "alte Arbeitssystem", könnte das Top-Management die "These-Antithese-Synthese" -Methode ausprobieren, um Veränderungen zu kommunizieren. "These-Antithesis-Synthesis" ist eine Philosophie, die gemeinhin mit dem deutschen Denker des 19. Jahrhunderts, G.W.F. Hegel, der behauptete, die historische Entwicklung sei das Ergebnis widersprüchlicher Gegensätze. Einfach ausgedrückt ist die These eine Aussage. Antithese ist die Gegenaussage. Offensichtlich sind These und Antithese widersprüchlich oder widersprüchlich. Die Synthese impliziert die Lösung dieses Konflikts, indem eine Lösung auf einer höheren Ebene angeboten wird, indem die positiven Elemente sowohl der These als auch der Antithese kombiniert werden. Die Synthese bildet dann eine neue These, die mit der Zeit auf eine Antithese stößt und auf der nächsthöheren Ebene durch eine andere Synthese gelöst wird. Diese Philosophie wird oft benutzt, um Hegels Dialektik über den Prozess der historischen Evolution zu erklären.

Wie kann es auf organisatorische Veränderungen angewendet werden? Nehmen wir in unserem Kontext die aktuelle Situation als These. Das neue System oder die ideale Situation ist also das Gegenteil. Wenn Sie nun versuchen, das neue System aus a, b, c, d und e Gründen für besser als das alte zu erklären, stellen Sie eine Herausforderung dar, der Sie am ehesten widerstehen können. Niemand möchte glauben, dass sie in einem Schein-System arbeiten, das nicht mehr funktionsfähig ist. Versuchen Sie stattdessen, eine "Synthese" zwischen der aktuellen und der idealen Situation zu finden. Kommunizieren Sie das Positive im aktuellen System und die Wünsche des idealen Systems. Schlagen Sie vor, dass die Änderung eine Synthese zwischen den beiden bewirkt, um die Funktionsweise zu verbessern. Auf diese Weise fördern Sie die Veränderung, ohne die derzeitige Arbeitsweise abzuwerten. Psychologisch hat dies einen positiven Einfluss auf die Art und Weise, wie Menschen auf die Idee der Veränderung reagieren.

In Zukunft muss das Top-Management auch sicherstellen, dass Arbeitsabläufe, Leistungssysteme, Schulungsprogramme, Stellenbeschreibungen usw., die den Rahmen bilden oder unterstützen, in dem die Mitarbeiter arbeiten, auf das Veränderungsziel ausgerichtet sind und sich gegenseitig ergänzen.

Während Änderungsaufrufe im Allgemeinen darauf beruhen, die verschiedenen beteiligten Geschäftsbereiche zu identifizieren und die Arbeit an sie zu delegieren, muss das Top-Management über fähige Teamleiter einen Makroplan aufstellen. Nachdem das Top-Management die mit dem Erreichen des Wandels verbundenen Aufgaben und den Zeitrahmen für die Erledigung dieser Aufgaben identifiziert hat, muss es einen kritischen Pfad für alle Aufgaben festlegen, wobei es ein klares Bild davon hat, welche Aufgabe bis wann zu erledigen ist, welche Aufgabe auf welche folgt. und wie hängen verschiedene aufgabenbereiche zusammen? Dies trägt zur Synchronisierung der Arbeitsanstrengungen bei, ohne die die gewünschte Änderung niemals erreicht werden kann. Von dort aus können die Teamleiter die Verantwortung übernehmen, ihre jeweiligen Teams zu führen, um die gesetzten Ziele innerhalb der festgelegten Zeit zu erreichen, um Veränderungen herbeizuführen.

Verschiedene Studien in diesem Bereich haben gezeigt, dass es für das Top-Management besser ist, sich durch die bestehende Kultur zu arbeiten, als plötzlich zu versuchen, sie zu ändern. Dies kann durch eine gemeinsame Vision und ein Buy-in von Managern auf den unteren Hierarchieebenen erreicht werden. Ein Interesse zwischen ihnen und den von ihnen beaufsichtigten Mitarbeitern zu wecken, bedeutet, wertvolle Energie für Ihr Projekt zu gewinnen. Denn hier findet die eigentliche Arbeit statt, die zur Umsetzung Ihrer Pläne erforderlich ist. Sobald sie sich zu ihren Aufgaben bei der Erreichung des Wandels verpflichtet fühlen, kann das Projekt erheblich an Geschwindigkeit zulegen. Während das Management einen solchen mitarbeiterorientierten Ansatz anwendet, muss es auch sicherstellen, dass diejenigen, die sich nicht zu ihren Rollen bekennen, betreut werden oder die Tür zeigen.

Untersuchungen haben gezeigt, dass viele Unternehmen, wie beispielsweise die Navistar International Corporation, die Änderungen auf spektakuläre Weise durchgeführt haben, dies nicht durch die Einbeziehung externer Berater, sondern durch die Untersuchung des organisatorischen Kontexts, der Unternehmensgeschichte, der Standardarbeitsanweisungen und den Aufbau von Verbesserungsteams durch das Top-Management getan haben überall dort, wo es nötig ist. Somit belegen diese Ergebnisse hinreichend die Bedeutung der Rolle der Top-Management-Teams bei der Bewältigung organisatorischer Veränderungen.

ÄNDERUNGEN ERFOLGREICH VERWALTEN – WIE KANN DER CEO DAS ERREICHEN?

In einer vom American Productivity and Quality Center durchgeführten Umfrage gaben die Forscher an, dass, da Veränderungen fast immer durch Widerstände verursacht werden, ein Verfechter erforderlich ist, um Veränderungen im gesamten Unternehmen voranzutreiben. Je mächtiger und sichtbarer der Champion ist, desto erfolgreicher ist das Veränderungsprojekt. In dieser Hinsicht kam die Studie zu dem Schluss, dass der Leiter der Organisation, meistens der CEO, der effektivste Kommunikator der Vision und der Notwendigkeit von Veränderungen in der gesamten Organisation ist. Tatsächlich wurde festgestellt, dass Veränderungsprojekte in den meisten Best-Practice-Organisationen vom CEO des Unternehmens geleitet, geplant und verwaltet werden. Oft reicht es nicht aus, wenn der CEO der Belegschaft die Vision mitteilt. Um sicherzustellen, dass Visionen erfolgreich in die Realität umgesetzt werden, muss der CEO auch eine wichtige Rolle bei der Planung und Umsetzung des Veränderungsprozesses spielen. Die aktive Einbeziehung des CEO in das Projekt unterstreicht dessen Bedeutung und sichert so die organisationsweite Unterstützung und das Engagement.

Die CEO-Perspektive Oft wird Veränderung als objektiv messbarer Output angesehen. Dies kann ein Anstieg der Verkaufszahlen, eine neue Geschäftseinheit oder ein Prozess-Reengineering sein. Was jedoch einige CEOs vermissen, ist die Übergangsphase. Bis die Ausgabe sichtbar und betriebsbereit wird, kann der Eindruck entstehen, dass der Änderungsaufwand nicht erfolgreich war oder am schlimmsten nicht erreicht wurde. Tatsache ist, dass die Übergangsphase, die der Phase vorausgeht, in der die Änderungsergebnisse sichtbar werden, nicht nur die härteste Phase ist, sondern auch die Phase, in der der maximale Änderungsaufwand erforderlich ist. Dies ist eine Zeit, in der sich die Menschen an die neue Situation anpassen, sich neuen Verantwortlichkeiten anpassen und manchmal sowohl alte als auch neue Systeme gleichzeitig betreiben. Während diese Phase möglicherweise keine sichtbare Ausgabe zeigt, ist dies die Phase, in der die maximale Änderung tatsächlich stattfindet. Der CEO muss sich in dieser Phase in seine Mitarbeiter einfühlen, anstatt sich Gedanken über das beobachtbare Ergebnis zu machen. Die einzige Hürde für sie besteht darin, dass es keine Grenzen gibt, wie lange eine Übergangsphase dauern wird, bis die Veränderung endgültig einsetzt und sichtbar wird.

Eine weitere Hürde für den CEO ist die effektive Bewältigung von Drucksituationen, bei denen der Verwaltungsrat möglicherweise sehen möchte, wie sich die Änderung zu früh auf die Kapitalrendite ausgewirkt hat. Dies ignoriert die Tatsache, dass eine Änderung immer schrittweise erfolgt und letztendlich zu einer Regression führen kann.

Eine dritte Herausforderung, die ziemlich unauffällig ist, besteht darin, dass der CEO häufig einen kürzeren Übergangszyklus als das mittlere Management durchläuft und daher tatsächlich nicht so "verbunden" mit dem mittleren Management ist, wie er denkt. Der Grund dafür ist, dass die Änderung für ihn häufig durch die Erreichung eines strategischen Ziels gekennzeichnet ist, während für das mittlere Management die tatsächlichen Auswirkungen der Änderung eintreten, nachdem das Ziel erreicht und neue Umstände festgelegt wurden. Denn das mittlere Management muss sich täglich mit dieser Änderung befassen und sie langsam regulieren, um sie zu einem Teil des Systems zu machen. Das braucht Zeit. Daher eine längere Übergangsphase. Diese Trennung zwischen dem CEO und dem mittleren Management in einem Änderungsszenario kann eine Herausforderung für den CEO darstellen.

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